Kohäsion von Teams (3)


Kohäsion von Teams (3)

Der Aufbau eines Teams
Entwicklungsstadien: Von der Konzeption bis zur Eigenständigkeit

Vergleichbar einer Familie entsteht ein Team aus sich heraus. Von seiner Geburt bis hin zu seiner eigenständigen Existenz lebt ein Team, entwickelt sich weiter, wird im Durchgang durch unterschiedliche Etappen in sich stimmig. Jede dieser Etappen ist für sich genommen ein Ort der Entscheidung, bei dem es um Chance oder Risiko geht, und den es aufzusuchen gilt, um von ihm zu profitieren und auch seine Hürden zu überwinden.
Stadium 1: Der „Haufen“
Die Kernphänomene dieses Stadiums sind: Ansammlung von Individuen, starke Abhängigkeit von der Führungsperson, zentrale und unumgängliche Position des Teamführers, der Informationsfluss läuft einzig in eine Richtung: von oben nach unten. Die Bindung an den „Rudelführer“ ist noch sehr eng, entsprechend groß ist die Gefahr von „Affenherden-Reflexen“, indem die Gruppenmitglieder ihren Anführer nach„äffen“, die Fluktuationsrate ist hoch.
Man findet diesen Gruppentypus und das dazugehörige Management besonders in Krisensituationen. Wenn solch ein Team entsteht, ist es unerlässlich, dass der Anführer durch die zentrale Vergabe gemeinsamer Regeln und Aufgaben den Handlungsrahmen festlegt.
Stadium 2: Die Gruppe
Hier sind die Schlüsselbegriffe: halboffene Gruppe, der Informationsfluss beginnt in zwei Richtungen zu fließen, es entstehen, wie in familiären Zusammenhängen, Bindungen innerhalb kleinerer Untergruppen. In der „gegenläufigen“ Abhängigkeit bzw. im Widerstand gegenüber dem Anführer (ähnlich einem pubertierenden Kindes gegenüber seinen Eltern) ist Opposition nicht mehr individuell, sondern „firmenbezogen“. Der Anführer übernimmt nun die Rolle eines Mediators, eines Sammlungs- und Kristallisationspunktes für die Gemeinsamkeiten innerhalb der Arbeitsabläufe.
Stadium 3: Das Kollektiv:
Die Schlüsselbegriffe in diesem Stadium sind: Geschlossener und recht angenehmer Kokon, multidirektionaler Informationsfluss, Unabhängigkeit. Die Regeln sind bekannt, die Verbundenheit
mit dem Ziel ist unbestritten, die Arbeitsabläufe sind verstanden und laufen wie geschmiert. Der Anführer greift nur noch bei Störungen zwischen den Gruppenmitgliedern ein. Seine Aufmerksamkeit richtet sich auf die Beziehungen innerhalb der Gruppe sowie auf langfristige Ziele. Hier liegt das Risiko im „Schnarchen“, in der Routine und in heftigen Reaktionen auf etwaige Veränderungen, (so wie ein Heranwachsender sich allmählich in seine völlige Unabhängigkeit einrichtet).
Stadium 4: Das Team
Bezeichnend hierfür ist: Es gibt eine Konstellation von Mitgliedern, die in der Lage sind, sich auch von der Gesamtlinie zu entfernen bei gleichzeitiger enger Bindung an das Team. Der Informationsfluss kann sich auch nach außen wenden, die Interdependenz erlaubt den Zugang neuer Elemente zur Gruppe, sofern sie die gemeinsamen Werte und Regeln anerkennen. Die Aufgabe des Führers konzentriert sich hier auf die Strategie, er übernimmt die Rolle eines Emanzipierers in dem Sinne, dass er eine innere „Befreiung“ der Mitglieder seines Teams ermöglicht, um so mit einer „runderneuerten“ Mannschaft zu neuen aufregenden Abenteuern zu gelangen. Hier liegt die Gefahr darin, dass es die Gruppe auseinander sprengt, dass der Anführer seine Macht verliert und dass Entscheidungen nicht mehr durch den Anführer getroffen werden (Putsch-Risiko). Die positiven Aspekte sind zahlreich: Dialog, effektive Kooperation, Flexibilität, Umsetzung von Veränderungen, Einsatz für das Wesentliche.

Diese vier entwicklungspsychologischen Stadien finden ihre Entsprechungen in den jeweiligen Altersstufen eines Menschen. Sie beschreiben allgemeingültige Tendenzen innerhalb von Teams auf den unterschiedlichen Stufen ihrer Entwicklung. Inmitten seines Systems folgt jedes Gruppenmitglied durchaus seiner eigenen Entwicklung, die wiederum das Gesamtsystem beeinflusst. Darin liegt eine, vielleicht auch die wichtigste Quelle von Konvergenzen und Divergenzen unter den Mitgliedern einer Mannschaft - vergleichbar mit einer menschlichen Kette, die stets so stark ist wie ihr schwächstes Glied. Qualitäten wie Selbstwert, Kompetenz und Teamgeist stärken die Gruppe als Ganzes.
Team-Mitglieder derselben Generation teilen gemeinsame Erfahrungen, Überzeugungen und Werte. Selbst alte Konflikte oder ungelöste persönliche Differenzen verbinden – mehr oder weniger bewusst – die darin involvierten Mitglieder. Man kann allgemein sagen, dass unterschiedliche Generationen sich tendenziell an unterschiedlichen Entwicklungspunkten befinden. Auf lange Sicht lernen sie von einander.

Unternehmen sind sich heute dessen bewusst, dass ihr wichtigstes Kapital die Menschen sind, die dort arbeiten. Sie nutzen immer öfter modernes Know-how, externe Berater oder Coaches, interne oder externe Supervisoren, um den geistig-seelischen Stand und das Wohlergehen der Mitarbeiter auf ein Optimum zu halten, um Konflikte zu minimieren und um die bestmögliche Umgebung zu schaffen, in der Erfolge kreiert werden können. Denn keine äußere Konkurrenz kann ein Unternehmen so tiefgehend schwächen wie ein Mangel an Zusammenhalt und Motivation unter den eigenen Mitarbeitern.
Die hierzu verwendeten Werkzeuge und Methoden sind zahlreich:
NLP (Neurolinguistisches Programmieren), das SCHUTZ-Modell, Laterales Denken (De Bono), Familien-aufstellung und systemische Arbeit, Transaktions-Analyse (Organisationstheorie von Eric Berne). Sie bieten dem professionellen Coach ein reiches Spektrum von Möglichkeiten, die eine effizientere Kommunikation und eine Stärkung der inneren Zusammenhaltskräfte im Team zum Ziel haben.

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